Något intressant händer på vägen för att utvecklas som chef. Din tekniska expertis - den kunskap och färdigheter som gjorde det möjligt för dig att prestera som en individuell bidragsgivare - är definitivt mindre värdefullt på den här nya nivån. Tyvärr saknar många chefer denna punkt och bränner en stor mängd energi som strävar efter att förbli den smartaste personen i rummet.
Smarta chefer lär sig snabbt att dra fördel av gruppmedlemmarnas sakkunskap för att bygga lag och gruppprestanda och stödja individuell utveckling. Med andra ord lär smarta chefer att släppa bort att vara expert på varje ämne och utveckla nya experter på sina lag.
Vad har du här kommer inte att klippa det framåt
För många första gångs chefer vana att fungera som expert i sina roller som enskilda bidragsgivare är det svårt att släppa ut den här delen av sin arbetsplats. Människor som är högt kvalificerade på sina jobb kopplar naturligt sin tekniska eller specialiserade anseende till sin framgång - det blir en del av sin professionella och personliga identitet.
Vad de inte känner igen är att reglerna för överlevnad och framgång har förändrats - med mindre tonvikt på deras specialkunskaper och mer placerad på deras förmåga att leverera affärsresultat genom andra. Underlåtenheten att förstå och anpassa sig till den nya verkligheten skapar ett stort antal problem för chefen och lagmedlemmarna.
När chefen agerar som expert, ser stressfrakturer upp
Chefen som insisterar på att behålla rollen som expert lägger till stress på hennes team på ett antal sätt. Några av de vanligaste är:
- Lagmedlemmar uppfattar sin tekniska expertis devalveras av chefs insistering på att tillhandahålla alla svar eller alltid ha det slutliga svaret.
- I stället för att bygga en lag-liknande atmosfär förstärker chefen som expert en hierarkisk miljö.
- Individer växer grymma över tiden eftersom de känner igen sina idéer och åsikter räknas inte. Denna ilska manifesterar sig antingen som aggressivt beteende eller vad chefen tolkar som dåliga attityder.
- Personligt initiativ försvinner eftersom lagmedlemmarna är vana vid att chefen levererar alla svaren.
- Övergripande prestanda lider som gruppens arbetsmiljö blir sur och som chefen blir alltmer en flaskhals, med teammedlemmar som väntar på att han ska uppehålla sig på varje problem.
När nya chefer måste sänka eller simma
Övergången från enskild bidragsgivare till chefen är utmanande. Första gångsförvaltarnas utbrändhet eller churn-hastighet är oacceptabelt hög i många företag, eftersom det finns lite förskoleutbildning och ännu mindre efter-promotion-coaching. Många chefer lämnas för att sjunka eller simma med sina nya uppgifter. När de står inför en hög grad av tvetydighet om sin nya roll, återgår de naturligtvis till det som har arbetat för dem historiskt: deras förmåga att navigera på svåra problem genom att använda sig av sin specialkunskap.
Om du befinner dig i ett liknande scenario, är det sex idéer för att underlätta övergången från expert till chef utan att introducera de stressfrakturer som beskrivs ovan.
Sex idéer som hjälper dig att övergå från en expert på en effektiv hanterare
- Tänk på ditt uppdrag. Som chef är ditt nya uppdrag att skapa en arbetsmiljö med ditt team som uppmuntrar dem att göra sitt bästa arbete. Din tekniska expertis är aldrig kärnpunkten. Att göra det möjligt för dina lagmedlemmar att utveckla och sedan visa upp sin expertis ligger till hjärtat av ditt uppdrag.
- Fokusera på att odla förtroende. Att ständigt hävda din tekniska expertis bekämpar förtroendeprocessen. Istället ställa frågor och uppmuntra individer att erbjuda och driva sina idéer. Din vilja att låta dem experimentera och ens snubbla visar ditt förtroende och stöd.
- Lära. Det finns en skillnad mellan att samarbeta med dina lagmedlemmar och ge dem svar eller motbevisa idéer och lära dem vad du vet. Chefer som undervisar, särskilt på frontlinjenivåer, stöder utvecklingen av sina lagmedlemmar på ett övertygande sätt.
- Motstå din instinkt att svara och ställ i stället en enkel fråga . Den viktigaste frågan som en chef kan distribuera dagligen när lagmedlemmarna går ut på vägledning är: "Jag är inte säker. Vad tycker du att du borde göra? " Din instinkt är naturligtvis att svara på den första förfrågan baserad på din tekniska expertis. I många fall kan svaret vara smärtsamt uppenbart för dig. Ändå är din bästa åtgärd att undertrycka uppmaningen att erbjuda ett svar och be om sina idéer. Genom att göra detta stimulerar du kritiskt tänkande, och du visar att du litar på att människor tänker och handlar för sig själva.
- Främja lag och individuellt lärande . En viktig del av att lyckas i ditt uppdrag att skapa en arbetsmiljö som uppmuntrar till tillväxt och prestanda är att modellera de väsentliga beteendena för lärande. Investera i dina lagmedlemmar om möjligt. Skicka dem till teknisk eller ämnesutbildning. Ge dem tid att delta i pedagogiska seminarier eller webinarier. Bygg ett lagresursbibliotek. Uppmuntra dem att lära tillbaka till gruppen vad de lär sig av sina ansträngningar.
- Använd positiv feedback för att förstärka individ- och teaminitiativ . Förutom ovanstående åtgärder är det viktigt att du erbjuder positiv feedback till individer eller grupper som uppvisar initiativ och tacklar de hårda problemen på arbetsplatsen. Gör din feedback värdefull genom att ange de positiva beteenden och konsekvenserna de hade på resultaten. Skölj och upprepa dagligen.
Poängen
Framgång som chef är mindre om din tekniska intelligens och mer om din förmåga att dra ut det bästa hos andra. Den kompetens som tjänat dig så bra i det förflutna måste nu gå tillbaka till nya färdigheter med fokus på att stödja och utveckla andra. Börja med att reframa ditt professionella uppdrag och koncentrera dig sedan på att odla ett nytt lager av färdigheter som kommer att stödja din tillväxt som chef och ledare.