Du kommer att lägga till mer värde för verksamheten
Att behandla alla roller inom ett företag är det mest orättvisa sättet att driva en organisation idag. Att sträva efter jämlikhet kan faktiskt avvärja de människor som ditt företag behöver i de mest kritiska rollerna, samtidigt som de lockar de felaktiga personerna i andra roller.
Resultatet är att verksamheten och alla anställda i slutändan kommer att drabbas av. Ljud dramatiskt? Affärsmiljön idag är dramatiskt annorlunda än för bara 20 år sedan.
För att uppskatta hur företag kom hit, gå tillbaka till slutet av 1800-talet när landet var djupt i industriåldern. Arbetstagare behövdes för att säkerställa att materiella tillgångar - maskiner, monteringslinjer, butiker och utrustning - mervärde. Fackföreningar uppstod för att säkerställa de grundläggande rättigheterna för anställda och kort därefter bildades personalgrupper som ett samband mellan arbetstagare och ägare.
Under 1800-talet och mycket av 1900-talet fanns liten skillnad mellan företagens bokförda värde och marknadsvärde. Investerare betalade för det värde som de materiella tillgångarna producerade, en relativt blygsam markering. Personalfunktionerna började övervaka sysselsättning och ledning av arbetet.
Ekonomiska förändringar sedan 1970-talet
Sedan 1970-talet har ekonomin förändrats dramatiskt på grund av tekniska framsteg, tillkomsten av internet, ökad tillgång till högre utbildning och andra viktiga faktorer. Det är inte längre så att det finns liten skillnad mellan företagens bok och marknadsvärde.
För många av de mest värderade företagen finns det nästan ingen relation mellan bokfört värde - de materiella tillgångar som bolaget rapporterar - och marknadsvärdet (en beräkning av utestående aktier multiplicerat med marknadspriset per aktie).
Skillnaden mellan bokfört värde och marknadsvärde är vanligtvis värdet på immateriella tillgångar i form av immateriellt kapital. Immateriella tillgångar inkluderar tillgångar som varumärken, varumärken, patent och kundrelationer. På grund av arcane redovisningsregler ingår inte dessa otroligt värdefulla tillgångar i böckerna från företag som utvecklar dem, men de representerar lejonens andel av affärsvärdet idag.
Se till exempel på Facebook. Vid tidpunkten för detta skrivande är marknadsvärdet av företaget nästan 334 miljarder dollar. Nästan 100% av detta värde skapas av företagets intellektuella kapital - egenutvecklade algoritmer utvecklade av deras folk (bland dem personliga identitetssignaler skapas varje gång en besökare interagerar med webbplatsen), dess annonsplattform, varumärket och så vidare.
Den enda källan till dessa tillgångar är talang. De materiella tillgångar som Facebook äger - byggnader, utrustning, etc. - har ett oändligt värde i jämförelse.
HR har motsatt sig att göra de förändringar som gör det möjligt att fortsätta att lägga till värde
Vikten av mänskligt kapital har förändrats dramatiskt under de senaste decennierna. pendeln har svängt från arbetskraft till kunskapsarbetare. Under samma tid, medan många personalfunktioner har utvecklats till personalresurser, HR har inte förändrats fundamentalt.
Det fortsätter att övervaka anställdas livscykel för att anställa, förvalta och behålla, men ändå har inte mycket förändrats annat än titlar, organisationsstruktur och teknik. Generellt tillämpar HR-funktioner samma grundläggande metoder för att anställa, förvalta och behålla det de har i årtionden. De förstår inte vad som har förändrats i företagens värdeskapande mekanism och vad det innebär för deras arbete.
Den typiska modellen säkerställer att det finns liten skillnad mellan roller som HR-ledare förespråkare och institutionaliserar begreppet jämlikhet och jämlikhet bland anställda. Skillnader är typiskt baserade på status (t ex timme versus tjänstemän) eller nivå (skillnader för frontlinjeledare vs topp 100 ledare).
Dessa distinktioner har sitt ursprung i en föråldrad industriell tidsram, där prioriteringen var att behandla alla roller så lika som möjligt för att effektivt organisera arbetet och arbetet och att försvara arbetsgivare från fordringar på diskriminering. Anställdas klassificeringar - då och för det mesta nu - dikterar deras fördelar, status, program och belöningar.
Denna modell lever vidare trots den negativa inverkan den har på affärsresultatet. Tänk på detta. I den moderna kunskapsekonomin är den enda källan till intellektuellt kapital människor. Slutligen kan organisationer verkligen säga att människor är våra största tillgångar.
Inte alla roller i en organisation är lika värdefulla
Men inte alla roller utgör ett företags största tillgångar - bara några av dem. Därför är alla roller inte lika viktiga för att skapa affärsvärde. Ur ett företagsvärderingssynpunkt är inte ens alla verkställande roller av lika stor betydelse för ett företag.
I en kunskapsekonomi, som förklaras i Facebook-exemplet, skapas mer värde genom att växa och aktivera intellektuellt kapital än genom att producera eller flytta produkter eller utrustning. I ett typiskt företag idag är alla jobb viktiga (eller de skulle inte existera), men endast vissa är avgörande för att skapa och upprätthålla marknadsvärdet.
Walmart, nära toppen av Fortune 500-listan med högsta intäkter, har många materiella tillgångar - butiker, lastbilar, kontor, lager osv. Du kan dock tillskriva mer än hälften av företagets värde till intellektuellt kapital - data om konsument preferenser som säkerställer korrekt lager marknadsunderrättelse om var man ska bygga, byta och stänga butiker proprietär försörjningskedjan teknik; och värdefulla leverantörshanteringsmetoder.
Medan en kontoförare eller en gaffeltruckförare på Walmart är båda viktiga roller, skapar de inte konkreta affärsvärden. Å andra sidan kan roller som Senior Project Manager, Forecasting Innovation and Planner, Import Demand Planning (båda publicerade på Walmarts karriärwebbplats vid tidpunkten för detta skrivande) faktiskt utgöra otroligt viktiga roller för företagets företagsvärde.
Denna skillnad mellan viktiga och kritiska roller är verklig och mätbar. Det värde som vissa (och bara några) jobb skapar kräver en radikalt annan metod för att bestämma hur talangen för dessa roller är anställd, hanterad och behållad - annorlunda än andra, mindre kritiska roller.
Att ansluta intellektuellt kapital till kritiska roller och i slutändan affärsvärde är ett framväxande koncept. Det som inte är nytt är den kamp som de flesta företag upplever att källa, väljer och behåller högsta talang för sina viktigaste jobb. Många använder samma gamla tillvägagångssätt som de har använt i åratal. Tänk på det typiska företagets talangshanteringsinsatser.
Typiska talanghanteringsinsatser i organisationer
Rekrytering
Vad som vanligtvis händer :
Rekryterare hanterar roller på en först in, först ut-bas. De förändrar detta tillvägagångssätt ibland för att tillgodose de mest krävande anställningscheferna.
Vad ska hända:
Du måste organisera talangsökningsarbete med kritik av rollerna till affärsvärde och knapphet i talang för dessa roller. Du måste organisera och differentiera resurser (t.ex. process, verktyg, teknik och människor) för att vinna den kritiska talang som företag behöver.
Urval
Vad som vanligtvis händer :
Intervjuerande tillvägagångssätt och urvalsbeslut dikteras ofta av preferenser, övertygelser eller nykter av anställningschefer. Lite övervägande ges till marknadens knapphet i behövlig talang, konkurrensen om att anställa och behoven hos de mest eftertraktade kandidaterna.
Vad ska hända :
Urvalsprocessen (inklusive bedömning, screening, intervjuer osv.) Bör struktureras, effektiviseras och differentieras utifrån vikten av talangens roll och knapphet. Inkonsekvenser och föråldrad praxis, såsom panelintervjuer och flera omgångar av personliga möten, som leder till dåliga anställningsresultat, bör kastas undan en gång för alla.
Prestationshantering:
Vad som vanligtvis händer :
Med undantag av allt tal om att överge årliga prestationsbedömningar och betyg, tillämpar de flesta företag samma allmänna inställning till icke-befriade vs undantagna roller. Fokus för organisationen är typiskt på processen (formulär, möten, betyg, roll-ups, etc.) istället för att förbättra organisationsprestanda.
Vad ska hända :
Arbetet med framgångsrikt hantering är radikalt annorlunda än det sätt på vilket du skulle klara kunskapsarbetare. Du måste differentiera prestationshanteringsprocessen - inklusive målinställningar, feedback, coaching, erkännande och belöningar - av den typ av arbete som du förväntar dig av medarbetaren.
Dessa exempel illustrerar det radikala sättet på vilket HR måste uppfinnas för att skapa affärsvärde i dagens värld. Att behandla alla anställda väsentligen samma, även om de kan skilja sig efter nivå, kan ha en förödande inverkan på verksamheten över tiden.
Du ser nytt tänkande i vissa höga intellektuella kapitalbranscher och nystartade företag - där ledare hindrar den gamla skolans HR-tillvägagångssätt - och instinktivt vet att det finns ett bättre sätt. Exempel är:
- Organisera HR arbetar kring kritiska roller som identifieras utifrån den mängd värde de skapar för verksamheten
- Bygga en finansiell modell som prioriterar ansträngningar kopplade till att hitta, anställa och behålla topp talent i de mest kritiska rollerna
- Utforma och genomföra differentierade HR-program och processer
- Mät avkastningen på talangsinvesteringar baserat på det inkrementella affärsvärdet som läggs till av dessa kritiska roller.
Dessa nya tillvägagångssätt representerar banbrytande, verkligt störande HR-förändringar i de mest framåtriktande företagen.
Men är skeppet för stort för att vända sig till andra företag? Tiden kommer att berätta, men företag som går vidare med att störa status quo av HR-funktionen kommer säkert att gynna och trivas, liksom deras anställda.