Vissa konsultföretag hanterar sina anställda enligt en "up or out" -policy som styr både kampanjer och personaluppehåll. Enligt en sådan policy förväntas personalanställda utvecklas genom de olika lagren av förvaltning mot partnerskap i en förutbestämd takt under ett begränsat antal år. En typisk hierarki bland personalen i ett konsultföretag kan vara så här, från högsta till lägsta:
- Senior Partner
- Junior Partner
- Chef
- Senior Konsult
- Konsult
När man flyttar upp hierarkin tar man övervakningsansvar över andra anställda. Om företaget eller kontoret är organiserat i uppsatta lag kan detta pågå. Om företaget eller kontoret istället organiseras som en gemensam pool av talang, kommer sådana övervakningsansvar att vara på ett klientengagemang baserat på kundernas engagemang. Dessutom förväntas man i allt högre grad marknadsföra företagets tjänster till nya potentiella kunder eller sälja nya engagemang till befintliga kunder.
Tidigare framgång med att sälja affärer är särskilt viktigt om man ska gå vidare från chef till partner.
När en anställd inte anses vara osannolik att bli namngiven partner, avvisas han eller hon. Denna bestämning kan komma när som helst under året, och inte bara i den årliga resultatperioden. Dessa personalbeslut fattas vanligen genom en omröstning från parterna i ett visst kontor. Deras utvärderingar av personal under ledningsnivån är vanligen och nödvändiga, dra kraftigt på inkomster från dem som har övervakat de anställda antingen löpande eller på specifika förpliktelser.
Motivering för upp och ut politik
Det finns flera rationaler bakom antagandet av en "up or out" -policy. Det ena är att det bara är att hålla de personer som har potential att bli partner motsvarar att behålla dem med största intelligens och färdigheter, vilket innebär en starkare och mer produktiv arbetskraft i företaget än vad som skulle existera om personer med lägre potential behölls, oavsett hur värdefulla de annars skulle kunna vara.
En annan orsak är att anställda kommer att arbeta hårdare om de ständigt jagar morot av potentiellt partnerskap. Däremot kan anställda som blir nöjda med sin nuvarande nivå i konsultpraxis, genom att sakna detta incitament att gå vidare, teoretiskt sett vara benägna att arbeta mindre intensivt. Således är en "uppåt eller ute" -policy en anordning för att hålla alla anställda ständigt på sina tår och utöva sig i full fart.
Observera att uppnåande av partnerskap normalt inte ger samma livslångt anställningsskydd som tjänstgöring i den akademiska världen. Vanligtvis finns det en mekanism för att partner ska utvärderas av sina kamrater och / eller av överordnade i företagets struktur, det senare om den aktuella rådgivande praxis är en del av ett stort, multibureauföretag, till exempel ett offentligt bokföringsföretag.
En otalad motivation för att anta en "uppåt eller ute" -policy är ibland en medveten önskan att inducera anställdas omsättning, för att hålla ned ersättningskostnader för anställda. Eftersom årliga löneökningar ofta är generösa kan underhåll av en ständig personalkorg vara ett sätt att kasta högkostnadsarbetare och ersätta dem med nyare, billigaste neophytes. Speciellt vid de lägre nivåerna i hierarkin säkerställer utbudet av ivriga och kompetenta unga MBA: er en nästan obegränsad infusion av nytt blod, med liten eller ingen förlust i organisationseffektivitet.
positiva
I motsats till industrikorporationer, där framsteg kan vara mycket långsam, med ålder och senioritet factoring kraftigt i en berättigande till marknadsföring (men vanligtvis inte diskuteras öppet), kan ambitiösa individer ha bråttom finna "upp eller ut" för att vara en attraktiv princip. Dessutom kan det verka mer ärligt och lättare än många arbetsgivares tendens att behålla personal genom att ge dem falska indikationer på deras framtidsutsikter för marknadsföring.
negativ
Arbetsmiljön med hög omsättning under "upp eller ut" kan vara exceptionellt stressande. Det kan ofta vara ett ganska brutalt medel för social kontroll, vilket gör att anställda ständigt är rädda för att behålla sina jobb om de inte arbetar konstant i full fart, ibland med arbetsveckor på 80 eller 100 eller flera timmar som ett pågående förslag. Se vår diskussion om personalens utnyttjandegrad vid konsultation. Trycket för att generera ett stort antal fakturerbara timmar är extremt.