Utfall och metoder för din 360 graders feedbackprocess

De stora debatten om 360 graders feedback fortsätter

360 graders feedbackprocess - rekommenderade metoder

En av de stora debatten om 360 graders feedback är hur man samlar in data, administrerar den valda metoden för datainsamling och ger feedback till deltagarna. Om du erbjuder en 360-graders återkopplingsprocess, kommer metoden du använder för att samla och dela informationen att göra eller bryta din process.

Det finns flera viktiga frågor att fråga och svara angående metoden som används för att ge feedback med flera rater.

• Kommer din organisation att använda ett anonymt fyllt instrument eller främja ansikte mot ansikte eller känd feedback från rater eller en kombination av dessa?
• Vem ska välja ratarna?
• Hur mycket träning kommer ratenterna att få om att fylla i instrumentet och hur man ger meningsfull feedback?
• Vilken uppförandekod om feedback ges organisationen?

360 graders feedbackprocessöversikt

De flesta organisationer väljer ett anonymt 360-graders återkopplingsdokument. De insamlade uppgifterna är sedan tabulerade på ett konfidentiellt sätt.

Därefter delas resultaten av 360-graders återkoppling med den person vars kompetens och prestanda har bedömts. Individs chefen är ofta en del av detta möte så att han eller hon kan stödja handlingsplanering och utveckling.

Ibland organiserade organisationer som underlättade möten för att dela 360-graders återkopplingsresultat med den person vars prestation bedömdes. Om arbetstagaren är en chef, för bästa resultat måste chefen sedan dela och diskutera resultaten med hans eller hennes lag.

Dessa möten kan underlättas eller inte. Den bästa metoden beror på det förhållande som avdelningen har utvecklat med varandra över tiden.

360-graders återkopplingsprocesssteg beskrivs i 360 graders feedback: The Good, the Bad och the Ugly.

Val av Raters i 360 graders feedback

Jai Ghorpade, professor i ledning vid Företagsekonomiska högskolan vid San Diego State University, säger att "involverande flera beståndsdelar breddar omfattningen av information som samlas in. Enbart en ökning av omfattningen av information kan inte nödvändigtvis ge data som är mer exakt, opartisk och kompetent än de som tillhandahålls av den enskilda chefen ... "

Följaktligen är det viktigt att organisationer tillåter medarbetarnas inmatning i rater-urvalsprocessen. Kanske väljer arbetstagaren flera kamrater, kunder, direkta rapporter och kunniga medarbetare. Sedan väljer chefen flera fler.

Chefen för den anställde och den anställde som får feedback bör alltid fylla i 360 graders instrument. Individens betyg av sin egen prestation är viktig för senare jämförelse med ratergruppens feedback.

Och chefs feedback är också viktig, särskilt eftersom i de flesta instrument är feedbacken från den direkta chefen inte i genomsnitt med resten av återkopplingen från andra röstare. Snarare mottar den sin egen kolumn och sticker ut.

När jag utvecklar din 360-graders återkopplingsprocess rekommenderar jag alltid en gemensam process för att välja röstare alltid.

Ytterligare rekommendationer för framgångsrik 360 graders feedback

Dessa punkter hjälper dig att göra de metoder du använder för att administrera din 360 graders återkopplingsprocess som är mest effektiv. Alla anställda behöver träning i följande och mer.

• förstå att processen är konfidentiell och innebörden av denna konfidentialitet,
• mål för 360-graders återkopplingsprocess,
• metoder som används vid administrering av processen,
• förstå och fylla i instrumentet,
• vad organisationen kommer att göra med de insamlade uppgifterna, och
• förväntningar på de anställda som är involverade i processen.
• Jag föredrar instrument som tillåter exempel och kommentarer om varje fråga. Detta gör det möjligt för den person som är föremål för återkopplingen att bättre förstå hans eller hennes betyg.

• I en organisation med en kultur som främjar feedback, öppenhet och tillit, står jag emot hemliga undersökningar. Jag skulle vilja se fler organisationer som presenterar 360 feedback, syftar över tiden, för en helt öppen process. Detta kräver naturligtvis arbetet med kultur och klimat som beskrivs i hur man ändrar din kultur.

Resultat beror på dina angivna mål

De resultat du upplever från din 360-feedbackprocess är beroende av de beslut du fattar om de mål du vill uppnå. Det viktigaste resultatet av 360-graders återkopplingsprocessen är personlig och karriärutveckling för den person med vars kompetens och prestanda betygsätts. Och dessa beslut har gett mer debatt i organisationer om 360-graders feedback.

Du kommer att uppleva mer framgång med multi-rater-feedback när resultaten inte påverkar ersättningen för den person som får feedback. Om du behöver feedbacken för att påverka kompensationen, ställer du upp flera möjliga scenarier.

Människor kan vara ovilliga att ge korrekt återkoppling eftersom de är oroade över vilken inverkan återkopplingen kommer att ha på höjningar. I en negativ miljö, eller i en miljö där människor konkurrerar om att höjas ut ur en begränsad pool av pengar, kan folk samla sig för att försäkra sig om att den person som får feedback är oförenlig för en höjning.

Anställda är också alltid berörda, att på någon subliminal nivå kommer feedbacken att påverka chefernas uppfattning om arbetstagarens prestation. Även om feedbackresultatet inte ska påverka bedömningar, höjningar och kampanjer, tror anställda att de gör.

Låt medarbetaren äga 360-graders återkopplingsdata

För att motverka dessa anställdas bekymmer har jag, i mitt arbete med företag, funnit att människor överväldigande föredrar att individen äger data från 360-graders återkoppling. I detta scenario delar individen informationen med handledaren som hon väljer. Handledaren och andra medlemmar i organisationen har inte tillgång till uppgifterna.

När organisationen äger data och handledaren har tillgång till informationen blir feedbacken direkt eller oavsiktligt en del av individens bedömning. Detta negerar utvecklingsmålen för processen. Få individer diskuterar öppet de aspekter av deras arbete som behöver förbättras när de tror att informationen kommer att bli en del av en bedömning som påverkar ersättningen.

Jag har blivit utmanad om dessa resultat av individer som frågar mig varför att bry sig om bedömningen om handledaren inte har tillgång till uppgifterna. Mitt svar har i allmänhet varit att om handledaren verkligen ser ut för arbetstagarens utveckling kommer medarbetaren att dela med sig av uppgifterna.

I ett prestationshanteringssystem använder medarbetaren återkopplingen för att upprätta en prestationsutvecklingsplan. Därmed har handledaren indirekt tillgång till informationen.

I en miljö av förtroende och samarbete kan du fastställa en norm att arbetstagaren delar uppgifterna med handledaren.