"Kan du prata om ett misslyckande du hade och vad du lärde dig av det?" Det var en ofarlig fråga från en deltagare vid en CEO-rundabordshändelse som jag talade för några veckor sedan. Jag delade om den tid jag fick sparken från min position som regionpresident för ett Fortune 500-företag. När jag var färdig med att berätta historien var tystnaden i rummet ömtålig. Det var som att alla hade tagit ett kollektivt andetag och höll det. I det ögonblicket tänkte jag: "notera till mig själv, kom upp med en bättre berättelse för att den här säkerställer att människor blir obehagliga".
Jag gjorde ett svagt skämt tacka dem för behandlingssessionen. Senare kom en av VD: arna upp till mig och sa att gruppen var tyst eftersom de var oförberedda för nivån på äkthet och sårbarhet i den historien. Här är historien och lärdomarna.
Hur jag blev avfyrade
Det är inte alltid bra nyheter när HR-chefen ringer upp dig och uppmanar dig till lunch. Jag lärde mig det svåra sättet. När han gjorde det hade jag ingen aning om att jag blev avfyrade från ett jobb som jag hade varit i under 12 månader. Uppdraget var en stor kampanj på klackarna av en stor framgångsrik omgång i en annan affärsenhet. Snarare självförtroende i mina egna förmågor hade jag tagit en riskabel roll i en utmanande situation. Verksamheten hade sjunkit i två år. Vi var bakom på innovation. Det hade varit en svängdörr av föregångare som hade varat mindre än 24 månader.
Att bli avskedad från jobbet om 12 månader var en helt ny rekord! Fram till dess hade min karriär varit intet mindre än stellar med kampanjer vartannat år, VD-erkännanden, aktieoptioner. Så såklart kom det här som en överraskning. Nej, rättelse, det var en chock. För en högpresterande som mig var det stor skam och många sömnlösa nätter undrade "var gick jag fel?"
Vad jag lärde mig att bli sparken
- Att bli sparken bygger karaktär . Jag måste erkänna, det är inte bra för egot. Min ganska snabba uppgång i de organisationer som jag hade arbetat med gav mig mycket självförtroende. Vad jag saknade var ödmjukhet. Jag trodde att jag var oövervinnerlig och kunde enkelthänt ta itu med något problem, oavsett hur komplicerat eller förankrat. Det spelade ingen roll att jag inte hade erfarenhet i den affärsenheten och trycket stod på en snabb omgång. Jag insåg att jag hade varit oförberedd för de risker jag hade tagit.
- Vi behöver omdefiniera ledarskap . Vi tänker ofta på ledare som människor som är strategiska, fattar beslut, flyttar saker framåt. De leder framifrån och ställer in en vision om vad som behöver göras och får andra att göra det. Vad jag lärde mig är att det här är en mycket smal definition av ledarskap. I denna kanske felaktiga definition av ledarskap kände jag stort tryck för att veta allt, att inte visa någon svaghet eller osäkerhet om svaren på de komplexa problem som vi mötte och att erkänna att jag hade fel. Jag bad inte om hjälp. Jag gjorde inte ett bra jobb med att hantera förväntningarna på grund av en falsk ansvarsfullhet och bravado. Jag tror att vi måste göra plats för ledare att vara sårbara, för att kunna säga att de inte vet när svaren inte är tydliga ännu eller situationen utvecklas för fort. Det kommer att bättre tjäna våra organisationer och kvaliteten på beslut som vi fattar.
- Misslyckande gör dig inte ett misslyckande . Att bli avfyrade var ett välbehövligt väckarklocka. Jag lärde mig att misslyckande i ett jobb inte gjorde mig ett misslyckande. Efter några veckors intens skam lärde jag mig att jag skulle överleva. Företaget hade erbjudit mig en lateral flyttning till en annan roll. Personen som ersatte mig var en peer på laget och jag lärde mig (med lite svårighet) hur man släppte bort vad som hände tidigare för att flytta mot en bättre framtid.
Min avsikt att skriva detta är att uppmuntra oss alla att prata om våra misslyckanden. Att göra detta påminner oss om att vi inte är oövervinnliga. Det växer ödmjukhet. Det lär dem runt omkring oss att misslyckandet inte gör en ledare ett misslyckande. Jag var så rädd för misslyckande att det tog mig ett tag att ens erkänna att jag var mitt i den. Det skapar en mer autentisk kultur där människor kan diskutera risken öppet och uppmuntra större kreativitet och innovation. Mest av allt påminner vi oss om att vi behöver oss alla, de som leder framifrån, de som leder från baksidan, de som leder från sidan och att dessa roller inte lösas utifrån hierarkin men är flexibla baserat på vilken expertis är mest behövs i en situation och vem har den mest tillgängliga att erbjuda.
Slutligen hoppas jag att du kommer att ta dig tid att undersöka några av dina misslyckanden och kanske dela dem med de personer du jobbar med. Det skapade en enorm förbindelse med människorna i rummet den dagen för mig, och jag hoppas att det gör det för dig också. Det är trots allt svårt att påverka människor om de inte känner sig kopplade till oss.
-
Henna Inam är talare, framgångsrik författare och VD för Transformational Leadership Inc. Hennes bok Wired for Authenticity (maj, 2015) fungerar som en pekskärm för ledare som söker både äkthet och anpassningsförmåga i en 24/7 dynamisk, snabb arbetsplats. Prenumerera på hennes blogg på www.transformleaders.tv eller anslut @hennainam.