Coaching för förbättrad prestanda

Hur man skapar anställningsändring

Letar du efter bättre prestanda och bättre coaching?

Tänk på att vi lär oss bäst inte genom att lära oss eller studera eller läsa. Vi lär oss hellre bäst genom att uppleva och sedan reflektera över vad vi gjorde, vad som hände, och sedan dra slutsatser och experimentera.

Kolbs lärande cykel Utökad för att passa dagens värld

Kolbs erfarenhetsinlärningsteori (ELT) gavs av David Kolb, som publicerade sin modell 1984. Han var inspirerad av arbetet av Kurt Lewin, som var en gestaltpsykolog i Berlin. ELT det är en metod där personens kompetens och arbetskrav kan bedömas och mätas på samma språk. Kolbs teori arbetar på två nivåer: en fyra-stegs cykel av lärande och fyra separata inlärningssätt.

Mycket av Kolbs teori handlar om elevernas interna kognitiva processer. Hans teori har ett holistiskt perspektiv som innefattar erfarenhet, uppfattning, kognition och beteende, en utmärkt formel för tränare för att mäta kunder

Sedan 1984 har David Kolbs lärande cykel utarbetats och utvidgats för att passa 21st Century-beteendet och behöver som följer:

1. Livet ger oss gåvor i form av möjligheter att uppleva.
2. Coaching ger möjlighet att få feedback från dessa erfarenheter-detta uppnås genom att ifrågasätta och klargöra.
3. Ytterligare sonderande och frågan skapar insikter och gemensamma teman som leder till att eleven reflekterar över erfarenheterna, de åtgärder som vidtagits och konsekvenserna.
4. Ur dessa insikter och personliga upptäckter dras slutsatser som, om de är tillräckligt kraftfulla, kan relatera sig till andra nuvarande eller tidigare situationer.
5. De värdefulla lärdomarna från denna övning tillämpas sedan på framtida situationer i form av experiment.

1. Från dessa experiment uppstår resultat och ytterligare möjligheter att lära sig mer, och cykeln går igen.

Här är ett exempel på en situation som behöver coaching och hur det kan hanteras. Chefen för en avdelning säger att han inte kan arbeta med en anställd eftersom arbetstagaren inte gör något de får höra och chefen vill inte "skriva ner allt för henne".

I stort sett innefattar denna coachingprocess tre delar: Kommendation, Rekommendation och Commendation. Här är en koll på trestegsprocessen och hur du kan hantera exemplet ovan:

Lovord

Först berömmer medarbetaren för någon betydande plikt som de nyligen utfört bra. Detta kommer att hjälpa till att ställa in tonen i mötet och hjälpa till att diffusa all fientlighet. Var försiktig så att du inte låter nedlåtande.

Rekommendation

1. Hämta rakt till punkten . "Syftet med detta möte är att ____" eller "Jag vill spendera lite tid på att diskutera XYZ-situationen med dig."
2. Ange varför du har denna konversation . "Jag har en oro för ____" eller "Ett problem har uppstått i detta område."
3. Beskriv det beteende som orsakar problemet. "Jag märkte att du ____" eller "När jag fick veta att du fattade detta beslut, tittade jag på det och upptäckte detta resultat." (Ge bevis, om det behövs. Försök aldrig coacha eller disciplinera på hörsäkert. Under diskussionen, se till att du fokuserar på beteende snarare än på personligheter.)

1. Förklara följderna av detta beteende. "Kunden skulle se ditt beteende som otrevligt." Eller, "Effekten av din latens orsakade dina arbetskamrater till ____."
2. Beskriv hur detta beteende får dig att känna dig. "När du beter sig på det här sättet känner jag _____."
3. Be om individens synvinkel. "Så här ser jag det. Vad är ditt perspektiv på situationen?"
4. Be arbetstagaren att bedöma deras beteende. "Hur tror du att din chef kände när du ____?"
5. Granska arbetstagarens kompetensbehov. Till exempel bedöma deras förståelse av arbetsbeskrivningen så att du båda har samma förväntningar på uppgifterna eller uppgifterna.

1. Fråga hur de kommer att korrigera sitt beteende och hur de kommer att övertyga dig om de genomförs. "Vad händer i vägen för dig?" "Hur säker är du att du kan förändras?" Eller, "Vad kan du göra för att övertyga mig om att du kommer att förändra detta beteende?"
2. Be dem att säga, i sina egna ord, vad de specifikt ska göra för att förändras. "Berätta för dig själv vad du ska göra annorlunda som en följd av denna diskussion. Vad förväntar du dig att resultatet kommer att se ut om du lyckas med att göra förändringarna? På så sätt ger du arbetstagaren möjlighet att förändra sig. Genom att närma sig förändringar på detta sätt fastställer medarbetaren sina egna standarder genom vilka de ska bedöma sitt eget beteende.

1. Besluta vilka åtgärder den anställde ska ta. "Låt oss båda vara överens om att du kommer att göra följande och då ska vi granska situationen på tre månader."
2. Sammanfatta dina avtal. "För att återskapa sa du att du kommer att göra följande, och det kommer jag att göra."

I slutändan kan du inse att arbetstagaren inte var lat eller kriminell. Snarare lär de sig bara saker annorlunda än andra och din rättighet tillåter dem att förändras.

Lovord

Avsluta med en annan positiv kommentar, eftersom det senast sägs det är det längsta. Värdighet är allt och om du förstör det, underminerar du medarbetarens självförtroende som minskar sitt engagemang för förändring och kan skapa fientlighet och apati. När anställda känner sig värda vill de förändras. Om anställda känner sig undervärderade slutade de inte att bry sig.